认知 #92
由 mia 更新于 超过一年 之前
我们认为制造业的趋势是： [[Manufacturing as a service]] .
Tesla汽车与传统汽车的区别是：Car as a Service，传统汽车做交付而特斯拉是做的CaaS，类似于改善家Kaizen as a Service( [[KaaS]] ). Service(KaaS).
把工作按产品而不是项目来进行管理会改变产品开发中的组织架构、决策和行为。
h3. 什么定义了项目？
由于项目管理的普及，大多数公司认为所有的工作必须围绕项目或计划来组织。
项目有明确的开始日期，会被忽略的明确的结束日期，以及貌似固定的范围。决策、状态跟踪和预算这些要素都是基于短期的项目目标。项目以推出发布版本为结束，当项目完成时，发布版本就完成了。
h3. 产品不是这样
产品有明确的开始日期，不明确的结束日期，明确的目标，以及不明确且不断变化的范围，产品周期可能会比想象的长。
一个产品有多个版本，这些版本只是向客户交付产品的时间点。 产品比项目更长的周期。
人们习惯于项目，导致没有注意到很多项目在公司的用途是构建和扩展产品。但这是个错误！
以管理项目的方式来管理产品存在严重缺陷：
# 在做长期和短期权衡时，总是给予短期的决策来进行；
# 频繁的幻想式预算过程；
# 启动和停止项目的开销；
# 改善离不开咨询师团队，改善仅为一种临时服务；
这可以说是传统咨询项目存在的弊端，让企业持续改善难以持续。
通过改善家敏捷改善管理系统，把交付的改善当作产品来管理，我们会和客户在产品全生命周期内共同拥有一个"产品待办事项列表":/projects/kai/roadmap ：
# 基于商业价值看待短期/长期权衡；
# 财务预算基于未来价值而非某个特定功能模块；
# 消除项目相关不必要开销；
# 让改善作为企业的稳定性服务，可以随时集成最强能力。
对于有经验的敏捷组织而言，产品组织中的项目经理角色不复存在，因为项目管理的责任已由产品负责人和团队来共同分担。
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