方案 #129
由 jane 更新于 大约 2 年 之前
h3. 背景
目前，某大型跨国电器集团公司在中国东北亚地区拥有77家法人机构、6万名员工，国内销售与海外出口的合计事业规模超过人民币1100亿元，占到集团整体事业规模的四分之一。公司设有智慧生活事业部、住建空间事业部、冷链物流事业部、冰箱空调零部件事业部、台湾事业部五大事业部门。业务类型涵盖家电、住宅、冷链、冰箱空调零部件、机电、汽车电子等。本间哲朗认为，公司40年前开始将中国市场定义为“生产基地”，但从20年前开始，中国市场已经逐渐转变为“生产基地+市场”。为了适应中国市场的新需求，并试图重塑自己的商业模式。必须要转换在中国的管理模式，让中国年轻的管理层们也能对业务转型产生共鸣，即升级为能够调动中国员工积极性的管理模式。本间哲朗表示，应当将需要大量生产的产品制造，转为由中国主导。“松下会将更多的精力放在现有的 *中国供应链的改进和升级上* ，今后将充分利用中国伙伴公司的能力发展，我们希望进行 *供应链的可视化* ，进而降低成本，提高效率从中长期来看，我们也在探讨将在中国有基础的产品采购和产品研发等事业，大幅移交至中国进行管理。”他说。
h3. 解决方案
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1.通过梳理典型项目制销售的业务场景明确痛点需求
2.结合业务需求整体规划，局部场景优先落地，关注能使用起来
h3. 价值总结
通过加强销售信息可视化从而加强产协同，提升供应链能力
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